Ko v naši redakciji pripravljamo prispevke za rubriko Glasniki uspeha, smo vedno veseli, ko se pojavi podjetje, ki deluje na področju gradbeništva. V zadnjih letih namreč gledamo, kako umirajo skoraj vsa podjetja, ki so bila nekoč ponos naše države. Opaženje, s katerim se ukvarja podjetje Doka, je sicer manjši del vsakega gradbenega posla, kot nam razloži dr. Erik Zupančič, direktor slovenske podružnice tega globalnega podjetja, predstavlja odstotek ali dva vsake investicije, a vseeno izredno pomemben.

Kot izvemo, je Erik v podjetju od leta 2005: 'Doka je prisotna v Sloveniji že dlje, od leta 1999, po zaslugi nekdanjega direktorja Mira Kelbla kot samostojno podjetje. Ko je dosegel določeno starost, so se v centrali odločili, da bodo poskrbeli za njegovega naslednika. Imel je še pet let do upokojitve in po njihovih ocenah toliko časa potrebuje človek, da spozna podjetje in ta posel. Razpisali so delovno mesto, prijavil sem se na razpis, povabljen sem bil na razgovor in na koncu dobil zaposlitev. Pred tem sem nekaj časa delal kot mladi raziskovalec na fakulteti za gradbeništvo in geodezijo, po doktoratu sem se zaposlil v Gradbincu, ker se hotel spoznati, kako potekajo stvari v slovenskem gradbeništvu, torej dejansko delo na gradbišču, nato pa sem leta 2005 prišel v to podjetje. Bil sem nekakšna deklica za vse. Nekaj časa sem bil tehnični vodja, nato sem vodil tesarsko delavnico, malo sem bil v prodaji in tako spoznaval poslovanje ter notranji ustroj podjetja Doka pri nas in širše. V teh petih letih sem moral iti na številna izobraževanja za menedžment, ki so potekala v okviru podjetja Doka. Bil sem pripeljan v to podjetje, da prevzamem položaj direktorja in moje uvajanje je trajalo pet let. Bil sem treniran, učen, pripravljen za to. Nato sva ob začetku leta 2010 z gospodom Kelblom naredila primopredajo.'

Zgodba o tem, kako načrtovan je bil njegov prihod v podjetje in kako so iz centrale v Avstriji upravljali z njegovo kariero, nam da prvi vpogled v organizacijsko strukturo te avstrijske multinacionalke. Seveda nas zanima, če se vpliv matičnega podjetja pozna tudi drugje: 'Vpliv matice se zelo občuti. Mi smo velikokrat zaradi njihovega načina dela malce 'slabe volje'. Ampak če se pomaknem malce nazaj in pogledam objektivno, imajo prav. Mi le izhajamo iz Jugoslavije, jaz pravim z Balkana in smo zelo prilagodljivi, iznajdljivi. Kakšno stvar radi naredimo tudi malce po svoje, mimo načrtov, Avstrijci pa vse načrtujejo. Vse je načrtovano za pet let vnaprej in te poti se je treba držati. Mogoče je malo ovinkov, ampak mi bi jih radi naredili še malo več,' ob tem dr. Zupančič naredi gesto z rokami, ki pokaže, kako Slovenci tudi v poslovnem svetu raje vozimo slalom, Avstrijci pa smuk. Ob tem razloži, da je ena izmed njegovih vlog, da sodelavcem razloži pomen tovrstnega načina dela in da mora kolege včasih celo malce potolažiti.

A delo v tako velikem podjetju prinaša tudi neslutene možnosti kariernega razvoja: 'Vsi tehnologi, tehniki, inženirji morajo po pol leta dela v podjetju, ko se seznanijo s produkti in storitvami, ki jih nudimo, v Avstrijo na tako imenovani basic traning (osnovno izobraževanje), ki traja tri tedne. Po približno dveh letih gredo še na naprednejši trening, kjer se že posvečajo posebnim temam; statiki, posebnim sistemom, ki se ne uporabljajo vsak dan in pri katerih je potrebna previdnost, odgovornost in natančno delo. Torej treningi so predpisani. Ne samo za mene. Tudi sam sem moral opraviti vsa ta izobraževanja.'

Razloži nam še, da je v podjetju, ki je prisotno na vseh kontinentih in uspešno deluje v kar 70 državah, uradni jezik angleščina: 'Seveda je fino, če si nemško govoreč, a v centrali podjetja, ki se nahaja v mestu Amstetten, morajo vsi zaposleni znati angleško. Podjetje namreč resnično posluje po vsem svetu in malce smešno bi bilo nekoga iz katere od bolj eksotičnih držav učiti nemško. Že z angleščino je včasih težava, kaj šele z nemščino.'

Njemu in njegovim najbližjim sodelavcem, ki vodijo posamezne oddelke, so odprta vrata na vse konce sveta: 'Struktura pri nas je taka. Na vrhu sem jaz kot direktor in pod menoj so vodje posameznih oddelkov in mi imamo odprto pot tudi do drugih delovnih mest znotraj skupine, medtem ko so drugi omejeni na napredovanje znotraj našega podjetja. Znotraj skupine pa so možnosti ogromne, saj se skupina nezadržno širi. Torej, če bi želel delati kjer koli drugje na svetu, imamo na našem intranetu objavljena prosta delovna mesta znotraj skupine in lahko se prijavimo na katerega koli izmed njih. Tudi veliko Avstrijcev, ki so delali v centrali v Amstettnu, je danes na različnih koncih sveta. Jasno je namreč, da ljudje napredujejo in vedno iščejo nove izzive in Doka kot mednarodna korporacija jih zagotovo nudi.'

Seveda se v pogovoru s človekom, ki deluje v srcu gradbene industrije, ne moremo izogniti krizi, ki je prizadela ta sektor. Da nam je predstava bolj jasna, nam razmere ponazori kar s številkami: 'S krizo se spopadamo težko. Ampak lažje kot naša konkurenca. Naš letni promet konec leta 2008 je bil okoli 15 milijonov evrov, letos bomo zelo veseli, če bomo naredili 5 milijonov. Plan je bil sicer malce manjši in ga bomo zagotovo presegli, a v podjetju je taka praksa, da se raje planira malce manj. Planiramo sicer mi, a pod budnim očesom Avstrijcev, ki so vedno raje na varni strani. In predstavljajte si lahko, da je padec s 15 milijonov na 5 milijonov hud udarec. Pred krizo smo ustvarjali 2–3 milijone dobička letno, letos računamo na pozitivno ničlo. Najhujši udarec je bil lansko leto zaradi dokončnega propada največjih slovenskih gradbenih podjetij. Zgodil se je Vegrad, GPG, SCT ... Primorje se je zgodilo letos, a smo bili na propad tega podjetja dobro pripravljeni. Tako je bilo lansko poslovno leto sicer pozitivno, a smo ga zaradi propada omenjenih družb in posledično slabih terjatev končali s kar velikim minusom.'

Ko ga povprašamo, kaj si misli o propadu velikih slovenskih gradbenih podjetij in stečajnih postopkih, ki se vrstijo en za drugim, upniki pa en za drugim ostajajo brez zasluženega plačila, sledi kratka tišina, kot da je težko izbrati prave besede, ki bi opisale nastalo situacijo, nato nam pove: 'To je bolj žalostno vse skupaj. Bom najbolj slikovito povedal, če naredim neko primerjavo med nemško govorečim delom Evrope in nami. Oni planirajo dejansko za 10 let vnaprej in se dejansko držijo tega načrta. Zato so pri njih nihanja v gradbeništvu neznatna. Tudi v času krize mogoče le za kakšen odstotek letno navzdol. V Avstriji recimo je gradbeništvo padlo le za nekaj odstotkov, pri nas za 60 odstotkov in več. Trenutno so razmere v tem sektorju primerljive s tistimi leta 2002. Pri nas pa smo določene stvari preveč forsirali in če hočeš veliko stvari narediti na hitro, potrebuješ veliko resursov in veliko kadra. In takrat je vsakdo, ki je vsaj približno kaj vedel o gradbeništvu, dobil delo. Ko je dela zaradi krize zmanjkalo, se je tržišče pač moralo očistiti. In to se dogaja v zadnjih dveh treh letih. Tržišče se čisti in prav je tako. Upam, da se bo ta proces s koncem letošnjega leta zaključil. Velikih gradbenih podjetij ni več, a na njihovo mesto bodo prišla druga. Ostali so še CGP, Begrad, prišli pa bodo tujci, kot je na primer avstrijski Strabag. Prišla bodo tudi nova slovenska podjetja, na trg bodo vstopila tudi podjetja, ki jih že poznamo. Na primer Riko, ki je imel do zdaj v glavnem inženiring, a mislim, da bodo imeli kaj kmalu tudi operativo, pa Rudis, kot podjetje z izrednimi referencami, ki ga je Primorje lansko leto tako nesrečno prodalo. Na pogorišču starih velikanov bodo zagotovo zrasla nova močna podjetja. Pričakujemo pa lahko, da bodo delali za dobiček, ne za izgubo, kot je bila praksa do zdaj.' Hitro nam našteje projekte, za katere meni, da bodo zbudili skoraj umrlo dejavnost: gradnja hidroelektrarn, ki naj bi bila kar milijardo evrov težak projekt, pa drugi blok nuklearke in drugi tir železnice Divača–Koper. 'Graditi se seveda ne bo kar nehalo. Od države pričakujem, da bo izdelala strategijo. Da se bodo usedli in končno rekli: 'V naslednjih dvajsetih letih moramo narediti to in to', nato pa ustvarili pogoje in dali usmeritve posameznim segmentom. Nato naj stvari prevzamejo strokovnjaki, politika pa naj se iz njih umakne.'

Težava pa seveda ni le v politiki. Marsikaj je narobe tudi v odnosu, ki ga imamo do podjetništva Slovenci. Plačilna (ne)disciplina ubija tudi tiste, ki delajo dobro. 'Mi imamo to srečo, da z likvidnostjo nimamo težav ravno zato, ker smo del večje skupine. Kar pa ne pomeni, da nimamo težav z neplačniki. Večino svojega časa namreč preživim z odvetniki in našim CCM oddelkom, ki skrbi za plačila in terjatve. In to je žalostno. Namesto da bi pridobival nove posle. In tukaj vidim velik problem plačilne nediscipline. Ljudje se ukvarjamo z urejanjem plačil, namesto da bi se ukvarjali z razvojem oziroma s tistim, kar znamo.'

Ko ga še vprašamo, kako na to gledajo Avstrijci, je odgovor precej pričakovan: 'Hja, pri njih tega ni. Pri njih, ko nekdo ne plača oziroma če ni tako, kot je bilo dogovorjeno oziroma kot piše v pogodbi, potem enostavno prideš na neko črno listo in potem s tabo enostavno ne posluje nihče več. Ko se nekaj dogovoriš, mora to tudi držati. V tolažbo nam je lahko le, da nismo najslabši. Stvari se drastično slabšajo na Hrvaškem, slabo je v Srbiji, da o Španiji, Grčiji in Portugalski niti ne govorim. Zanimivo je, da bo letos naše podjetje v Grčiji, ki se je bilo primorano zaradi krize omejiti zgolj na inženiring in ima le še sedem zaposlenih, poslovalo nad pričakovanji. Medtem ko gredo razmere v nam sosednji Italiji le še navzdol.'

A dr. Erik Zupančič meni, da je najhujše mimo. Zato že naslednje leto pričakujejo normalizacijo trga, še leto pozneje pa že pričakujejo rast. Plani so po avstrijski metodologiji in pod budnim ter strogim avstrijskim očesom narejeni do leta 2016. A na Jesenicah, kjer je podjetje, le ni vse tako strogo. Ko naš fotograf postavlja Erika, da bi ga fotografiral v delovnem okolju, ga eden izmed zaposlenih naslovi z gospod direktor, kar dr. Zupančiču izvabi nasmeh na usta. Pojasni nam: 'Še v življenju me ni naslovil z gospod direktor. Veste, v podjetju imamo precej sproščeno komunikacijo in se družimo tudi izven delovnega časa.'