Duševna stiska zaposlenih ni redkost – a pogosto ostaja na delovnih mestih nevidna. V delovnih okoljih, kjer tempo ne popušča, pritiski naraščajo in je pogovor o počutju še vedno tabu, delavci pogosto trpijo v tišini. 

Čeprav se pričakuje, da bodo prav vodje tisti, ki bodo prepoznali prve znake težav, realnost kaže drugačno sliko: večina jih nima ustreznega znanja, podpore ali orodij, da bi znali pravočasno in ustrezno ukrepati. Še več: tudi sami se soočajo s stiskami, saj se od njih velikokrat pričakuje, da so vsemogočni.

Poglejmo, zakaj je prepoznavanje duševne stiske v delovnem okolju izjemno pomembno, kateri znaki so najpogostejši ter katera orodja, pristopi in programi so se v praksi že izkazali za učinkovite.

Pogovarjali smo se s prof. dr. Evo Boštjančič, predstojnico Oddelka za psihologijo na Filozofski fakulteti Univerze v Ljubljani.

Kako lahko delodajalci bolje prepoznajo znake duševne stiske pri zaposlenih – obstajajo kakšna orodja ali pristopi, ki so se izkazali za učinkovite? 

Prepoznavanje duševne stiske je zahtevno in zelo kompleksno. Včasih pričakujemo, da bodo ravno vodje tisti, ki bodo te znake pravočasno zaznali – ampak roko na srce, večina za to ni niti usposobljena niti nimajo vedno orodij ali znanja, da bi znali ustrezno reagirati. Zato je ključno, da o tem več govorimo, da vodje kot zaposlene informiramo, izobražujemo in jim damo podporo. In tako zmanjšujemo stigmo, ki jo duševne stiske lahko nosijo s seboj. Osebno verjamem, da se nas danes najbolj dotaknejo osebne zgodbe in doživljanja ljudi, ki jih poznamo – ko nekdo iz našega okolja odkrito spregovori o tem, kar je doživljal, se nam stvari zares usedejo.

Poleg tega obstajajo tudi učinkoviti sistemski pristopi. Programi, kot je npr. Mental Health First Aid, učijo osnovne veščine prepoznavanja in odzivanja. V številnih organizacijah dobro delujejo tudi tedenske ali mesečne mini "pulse" ankete, ki anonimno merijo razpoloženje zaposlenih – to je hitro, neinvazivno orodje, ki lahko pravočasno zazna spremembe v kolektivu. Pa seveda – ključen je odnos. Da imamo v podjetjih kulturo, kjer je pogovor o psihičnem počutju normalen, ne nekaj, kar zadržimo zase.

Zelo učinkovita rešitev, ki jo uporabljajo tudi že nekatera naša podjetja, so tudi programi psihološke podpore zaposlenim (angl. Employee Assistance Programi). Gre za strukturirano storitev, ki zaposlenim omogoča brezplačen in zaupen dostop do strokovne pomoči – najpogosteje v obliki svetovalnih pogovorov, psihološke podpore. In, kar je ključno, program ni namenjen le reševanju kriznih situacij, temveč predvsem preventivi tako za zaposlene kot za njihove družinske člane.

Ali opažate razliko med različnimi panogami ali vrstami delovnih okolij glede odprtosti za pogovor o duševnem zdravju? Kje je največ tišine ter kje se že odpirajo in se brez večjih predsodkov pogovarjajo o tem? 

Ja, razlike so precej izrazite. Tam, kjer so tradicionalne, bolj rigidne strukture – recimo gradbeništvo, proizvodnja, vojska, tudi nekatere sredine IT –, je še veliko tišine. Pogosto je prisotna miselnost, da je treba "stisnit zobe". Več odprtosti pa opažam v kreativnih panogah, v izobraževanju, NVO-jih, pa tudi v določenih mednarodnih podjetjih, ki sistematično vlagajo v duševno dobrobit zaposlenih.

Zanimivo je tudi, da ni razlika samo po panogah, ampak tudi po tem, kako jasno je postavljena hierarhija. V zelo hierarhičnih okoljih je vodjem pogosto težko priznati, da imajo težave. Mi še vedno prevečkrat mislimo, da je vodja vsemogočen, da nima dvomov, skrbi in tudi osebnih stisk ne. Pa ni tako. Velikokrat je ravno vodja najbolj osamljen, ker se nima komu zaupati – navzgor težko, navzdol pa pogosto čuti, da mora "držati fasado". In to ga dela bolj ranljivega, ne manj.

Kaj je po vašem mnenju glavni vzrok za to, da zaposleni izgubljajo stik sami s sabo – hiter tempo, kultura "vedno dosegljivi" ali kaj drugega? 

Mislim, da je celoten sistem naravnan v to smer. In da se ta hiter tempo, v katerem potem kot odrasli komaj še pridihamo, začne že zelo zgodaj – v otroštvu. Otroka danes ne zaposlimo samo s šolo, ampak še s popoldanskimi dejavnostmi, športi, inštrukcijami ... Kar se zdi koristno, a ima tudi temno plat – ker se otrok v resnici že zelo zgodaj uči, da mora nenehno nekaj "dostavljati". Ko odraste, se ta ritem le še stopnjuje.

Zelo pomemben dejavnik pa so tudi pričakovanja – lastna in od drugih. Pritiski družbenih omrežij, primerjanje, nenehno dokazovanje. Še posebej mladi odrasli so v tem smislu močno izpostavljeni: pričakovanja staršev, partnerjev, družbe, pogosto neizrečena, a močno prisotna. In na koncu niti ne vemo več, kaj si zares želimo mi – ker živimo po merilih drugih.

V tem kontekstu zelo pogrešam, da bi javni izobraževalni sistem vključil več vsebin, ki krepijo skrb zase. In to ni treba, da je neka dodatna učna ura. To se lahko zgodi pri športni vzgoji – da učitelj ne meri samo, koliko kdo preteče v treh minutah, ampak da razloži, kako telo reagira na stres, kako ga lahko pomirimo, kaj pomeni regeneracija in kaj nam lahko prinese rekreativna športna aktivnost. S tem začnemo graditi spoštovanje do svojega telesa in do sebe. To se da vključiti v skoraj vsak predmet. S tem bi mlade ljudi opolnomočili, da se pripravijo na odraslo življenje – ki, roko na srce, ni enostavno.

Kako preoblikovati delovno kulturo, da bi bila bolj odprta za pogovor o duševnem zdravju – ne le v teoriji, ampak tudi v praksi? 

Zgled je tisti, ki največ šteje. Ko vodje odkrito spregovorijo o svojih izzivih, to odpira prostor, kjer se tudi drugi počutijo varne. Ampak ne gre samo za zgled – potrebne so tudi strukture. To pomeni konkretni programi, zunanji svetovalci, jasne poti, kam se lahko nekdo obrne. Pomaga tudi, če so to stalni, ne enkratni ukrepi – ker s tem pokažemo, da duševno zdravje ni "enkratna kampanja", ampak del kulture. In še nekaj: treba je "graditi" odprto komunikacijo. Zaposlenim moramo pomagati, da znajo ubesediti, kaj doživljajo. Ko znaš nekaj ubesediti, lažje poiščeš pomoč. Ko se o tem pogovarjamo le kot o teoriji, stvari ostanejo na površju.

Kaj svetujete zaposlenim, ki čutijo stisko, a nimajo podpore v vodstvu ali kadrovski službi? 

Najprej: naj si priznajo, da je stiska realna in vredna pozornosti – tudi če je drugi ne prepoznajo. Če v podjetju ni podpore (npr. kolegialna podpora), je pomembno poiskati zunanji vir – svetovalni centri, terapevtske linije, včasih pa je dovolj že pogovor z zaupanja vredno osebo. Pomaga, če svoje doživljanje ubesedimo – tudi če samo v dnevnik.

Zelo priporočam, da si ustvarijo lasten "varni sistem" – nekaj ljudi, krajev ali rutin, kjer se počutijo stabilno. To je lahko navidezno majhno – sprehod, jutranji ritual, čas brez zaslonov – ampak ta sidra pomagajo vzpostavljati stik s sabo, ki ga v stiski pogosto izgubimo.

Kakšne posebne izzive opažate pri moških glede skrbi za duševno zdravje? So njihove stiske pogosteje spregledane? 

So, in to zelo pogosto. Moški pogosto nimajo okolja, kjer bi lahko ranljivo spregovorili. Družbeno je še vedno precej zakoreninjen mit, da mora moški "zdržati". In zato se njihova stiska pogosto kaže drugače – kot razdražljivost, impulzivnost, včasih celo kot fizični simptomi. In to okolica velikokrat ne prepozna kot duševno stisko. Statistike kažejo, da moški kasneje poiščejo pomoč, pogosteje pa se znajdejo v hujših oblikah izgorelosti ali celo depresije.

Ali moški res redkeje poiščejo pomoč? Kaj jih po vašem mnenju najpogosteje zadržuje? 

Da, poiščejo jo redkeje. Najpogosteje jih zadržuje stigma in občutek, da bodo s tem izpadli manj kompetentni. Posebej vodje se pogosto bojijo, da bodo izgubili avtoriteto ali da jih drugi ne bodo več jemali resno. Poleg tega pa so manj vešči v komunikaciji  – da sploh izrazijo, kaj se z njimi dogaja. Zato so posebej učinkoviti pristopi, kjer je poudarek na konkretnih, izkustvenih oblikah pomoči – skupine, delavnice, coaching ali pogovori z ljudmi, ki so šli skozi podobno izkušnjo. Ranljivost potrebuje kontekst – in varno okolje.

Kakšne dolgoročne posledice lahko pričakujemo, če podjetja ne bodo ukrepala glede duševnega zdravja zaposlenih? 

Če podjetja tega ne bodo vzela resno, bodo posledice zelo konkretne in, žal, tudi merljive – tako na individualni kot na organizacijski ravni. Najprej bo več bolniških odsotnosti, kasneje prezentizem – ko ljudje pridejo na delo, a mentalno niso več tam. Potem sledi osip kadrov, zniževanje zavzetosti, več napak, manj inovacij. In, kar je še huje, ustvarja se kultura nezaupanja in tihega umika. V takem okolju ljudje ne dajejo več idej, ne povejo več, kaj jih teži, ne sodelujejo iskreno. In če se to dovolj dolgo vleče, podjetje izgubi tudi svoj ugled – ker bo dober kader odšel drugam, kjer se bo počutil varen in viden.

Se vam zdijo informacije pomembne? Vam je članek všeč? Delite ga s svojimi prijatelji!