Lucija Sajevec je vsestranska – magistrica ekonomije, prejemnica priznanja Mladi menedžer leta 2019 in številnih drugih nagrad, nekdanja direktorica AMZS, sedaj pa predsednica sekcije mladih managerjev. Ko je leta 2014 prevzela vajeti družbe AMZS, jo je hitro pripeljala do rasti. Na tem položaju se je izkazala z odličnimi rezultati, modernimi pristopi in metodami vodenja. Prav o slednjem in o trajnosti zaposlenih je tekla beseda na dogodku, ki ga je organiziral Beep Institut. 

Tam je bila tudi Lucija Sajevec, ki je poudarila, da trajnostno delovanje ni več le fraza, pač pa so to zelo konkretne aktivnosti in razmišljanja.

"Zadali smo si, da bomo dali v prihodnje več poudarka na nove modele zaposlovanja," je poudarila. Štiridnevni delovni teden, hibridno delo, izmenjava talentov in daljša obdobja počitka, v tujini znana kot sabbatical, so tisto, čemur sekcija mladih managerjev posveča največ pozornosti v okviru trajnosti človeka.

Kaj je Lucija Sajevec povedala za Cekin.si, pa si lahko preberete v nadaljevanju. 

Tempo življenja je zelo hiter, kar se odraža tudi na delovnih mestih. Kako naj vodja ravna, da bi ob takem hudem tempu zaščitil svoje zaposlene?

Menim, da ne gre toliko za zaščito kot za to, da je potrebno po eni strani dobro izraziti medsebojna pričakovanja in cilje, po drugi strani pa poskrbeti za dobre pogoje za uresničitev dogovorjenega. Zaposlene je potrebno opolnomočiti, da razumejo in znajo doseči osebne cilje in cilje podjetja, tako se bodo počutili dobro, uspešno in koristno. Hkrati pa moramo vodje razumeti, da imamo ljudje različne potrebe in danes je potrebno bolj kot kadarkoli prisluhniti potrebam posameznika. Skratka, potrebna je nenehna komunikacija in gradnja dobrega medsebojnega odnosa.

Ali je v velikem podjetju empatičen vodja, ki ima posluh za svojo ekipo, sploh mogoč? Zdi se namreč, da to funkcionira le v manjših kolektivih oz. podjetjih. 

Menim, da pri tem, da je vodja empatičen, velikost podjetja ne sme igrati vloge. Tudi če je veliko podjetje, ima vsak vodja omejeno oziroma obvladljivo število ljudi, ki jih neposredno vodi. Njim mora biti opora in svetilnik, da uspešno in empatično vodijo naprej. Pri vodenju gre po mojem mnenju v prvi vrsti za to, da si "človek – človeku".

Že od malih nog se spodbuja tekmovalnost in ta vztraja tudi na delovnih mestih. Kaj menite, zakaj je temu tako? Ter tudi: kako se te nezdrave tekmovalnosti znebiti in v svoj kolektiv sprejeti še boljše ljudi?

Nekaj tekmovalnosti je dobro za razvoj, tako posameznika kot podjetja. Slovenci se radi primerjamo med seboj in imamo marsikdaj veliko za povedati o drugem. Premalokrat pa se ozremo vase. Morda bi s tem pogosteje spodbudili drugo vrsto tekmovalnosti – tekmovanja samim s seboj. Takrat gremo sami iz cone udobja in zmoremo nekaj, kar nismo vedeli, da nam lahko uspe. Ta tekmovalnost nas lahko žene v to, da smo vedno boljši, tudi kot ljudje. Ko pa začnemo s primerjavami, marsikdaj pride do notranjega konflikta, ki spodbuja nezadovoljstvo in lahko tudi nezdravo tekmovalnost. Taka tekmovalnost pa nas obremenjuje in lahko vpliva na slabo učinkovitost celotne ekipe. Takrat je dobro narediti spremembo – se pogovoriti, posamezniku pomagati, na primer s coachingom ali kako drugače.

Kaj je bil za vas kot vodjo najhujši izziv v karieri?

Bilo je več izzivov, težko pa rečem, kaj je bilo najhujše. Na primer – delati transformacijo kulture v podjetju je svojevrsten izziv. Svojevrsten izziv je bilo covidno obdobje, ko so bile razmere nove in jih nimaš s čim primerjati. Velik izziv so danes zaposleni – sestaviti dobro, motivirano ekipo.

Vse več imamo nekih možnosti in priložnosti, ki lahko predstavljajo izziv, kako te možnosti izkoristiti, ustvariti prihodnje priložnosti. Kako transformirati poslovanje in delovanje. 

Zanimivi časi so in izzivi so vse bolj novi – kadra je vse manj, ljudje spreminjamo svoje delovne navade, poslovni modeli se spreminjajo, pa tudi podnebne spremembe vse bolj vplivajo na nas, na naše delovanje. Težke situacije nas vedno naučijo največ. Pomembno pa je, da vztrajamo tudi, ko je težko.

Umetna inteligenca v podjetjih: kako bo vplivala na zaposlene in na njihov odnos do dela? Kako naj v teh primerih ravna vodja?

Če pogledamo hitrost razvoja se moramo ljudje danes predvsem znati prilagajati na spremembe. Biti moramo bolj odporni. Umetna inteligenca v podjetjih je že dolgo prisotna, tudi če se v zadnjem obdobju še bolj eksponentno razvija ali se vsaj vse bolj govori o tem. Je bolj dostopna in bo oziroma že zagotovo zelo vpliva na način dela, tudi v prihodnje. Pomembno je predvsem, da smo odprti za nove stvari, da skrbimo za izobraževanja. Slednjemu bi vsak moral nameniti vsaj dve uri na teden. To je dobra podlaga za to, da smo v trendu, da delamo stvari, ki so relevantne tudi za jutri, ne le za danes.